خانه محصولات حساب کاربری ثبت نام

دانلود پاورپوینت بهبودی یا نابودی اندیشه های مدیریتی جک ولش (کد6815)

شناسه محصول و کد فایل : 6815

نوع فایل : Powerpoint پاورپوینت

قابل ویرایش تمامی اسلاید ها دارای اسلاید مستر برای ویرایش سریع و راحت تر

امکان باز کردن فایل در موبایل - لپ تاپ - کامپیوتر و ...

با یک خرید میتوانید بین 342000 پاورپینت ، 25 پاورپوینت را به مدت 7 روز دانلود کنید

تماس با پشتیبانی 09164470871

توضیحات محصول دانلود پاورپوینت بهبودی یا نابودی اندیشه های مدیریتی جک ولش (کد6815)

دانلود پاورپوینت بهبودی یا نابودی اندیشه های مدیریتی جک ولش

دانلود پاورپوینت ابزارها ، تکنیک ها مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات با مدل C (کد

\n عنوان های پاورپوینت : \n\nآرامش خود را حفظ کنید.\n\nبه زیردستان خود کمی آزادی بدهید.\n\nاجازه بدهید که آنها خودشان به انجام امور بپردازند.\n\nسعی کنید کمتر مدیریت کنید.\n\nدرنتیجه این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.\n\n \n\n \n\n

\n\n

دانلود پاورپوینت ابزارها ، تکنیک ها مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات با مدل C (کد

\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nوقتی مدیرعامل شدید چه احساسی داشتید و چه طرحی را برای آینده شرکت در ذهن می پروراندید؟\n\n \n\n \n\nمن احساس کردم که به یک انقلاب نیاز داریم. روشن بود که با این گروه نمی توان به انقلاب دست پیدا کرد. فرهنگ جنرال الکتریک برای زمانی متفاوت ساخته شده بود، زمانی که ساختار فرماندهی و نظارت مهم و معنی دار بود. من می دانستم که شرکت باید دگرگون شود؛ شرکتی با 25 میلیارد دلار درآمد سالانه، 1/5 میلیارد دلار سود و 404 هزار نفر عضو. دارای تراز مالی با سه نمره الف و فرآورده هایی از نان برشته کن تا نیروگاه اتمی. کارکنان شرکت آن را «ابر کشتی نفتکش» می خواندند که نیرومنـــد و پایدار در آب است. ولی من می خواستم شرکت بیشتر همانند قایقی پرشتاب باشد تند و چابک که با یک حرکت کوچک به چرخش درآید.\n\n \n\n \n\nچگونه این کار را انجام دادید و از کجا آغازکردید؟\n\n \n\nدر دهه1980 میلادی مجبـــور بودیم به سخت افزار توجه بیشتری کنیم تا شرکت تثبیت شود. در سال 1980 میلادی که من رئیس شرکت شدم، جنرال الکتریک دارای 350 شـــــــرکت بود. من سه دایره کشیدم و کسب و کارهای شرکت را میان آن سه دایره تقسیم کردم. هر دایره بر حوزه های خاص فعالیتی تمرکزداشت.دایره اول مربوط به فعالیتهای ساخت و تولیدهای اصلی بود یعنی مولدهای برق، ترابری، روشنایی و لوازم خانگی عمده. دایره دوم مربوط به فعالیتهای با فناوری های برتر بود یعنی پزشکی، مواد، هوا - فضا، موتور هواپیما و الکترونیک صنعتی. دایره سوم مربوط به حوزه خدمات بود یعنی مالی، اطلاعات، ساختمان و تجهیزات، هسته ای. سپس گفتم هر کسب وکاری خارج از این سه دایره قرار گیرد ما آن را مــــــــی بندیم یا می فروشیم. من می خواستم جنـــــــرال الکتریک تنها در کسب و کارهایی باقی بماند که شماره یک یا شماره دو در بازارهای خود باشند. بنابراین، 15 شرکت و سپس 11 شرکت برتر را که در این دوایر باقی ماندند برای رهبری جهانی شرکت برگزیدم. این 11 شرکت 90 درصد درآمد شرکت را کسب می کردند.\n\n \n\n \n\nملاک شما برای کنارگذاشتن کسب وکارها یا نگهداری آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالی برای حذف برخی کسب و کارها داشتید علی رغم اینکه سوددهی نیز داشتید؟\n\n \n\nهمه کسب و کارهای شرکت در بازار خود باید شماره یک یا دو می شدند. اگر در بازاری چهارم یا پنجم باشید همین که رقیب سرفه کند شما سینه پهلو خواهید کرد- چنانچه شماره یک باشید مهار سرنوشت را دردست دارید. - شما همزمان با این کار، ساختار سازمانی را نیز به هم ریختید، بسیاری لایه های سازمانی را حذف و نیروهای بی شماری را اخراج کردید. ضرورت این کار چه بود؟\n\n \n\n \n\n \n\nدر پایان سال 1980 میلادی واقعیت این بود که شرکت ازسوی 25 هزار مدیر اداره می شد که هریک به طور میانگین هفت نفر را زیرنظر داشتند. نزدیک به یک دوجین رده سازمانی میان کف کارخانه تا اتاق کار ریاست شرکت استقرار داشت. بیش از 130 مدیر در جایگاه مدیر اجرایی فعالیت می کردند. امروزه اغلب کمتر از شش لایه بین کف کارگاه، تا دفتر مدیر ارشد اجرایی شرکت وجود دارد. لایه های سازمانی پیامد بزرگی اندازه سازمان بود. من آن را به روی هم پـــوشیدن چندین جلیقه تشبیه می کردم. جلیقه ها مانند لایه ها هستند، آنها عایق هستنـــــد. هنگامی که از خانه خارج می شوید و چهار جلیقه را روی هم پوشیده اید سخت می توانید به درستی به سرمای بیرون آگاهی پیدا کنید. من می دیدم که در برخی موارد 16 نفر پیش از من درخواستی را برای تخصیص اعتبار امضا کرده بودند و امضای من آخرین امضای ضروری بود. امضای من چه ارزشی بر این فرایند می افزود؟- من این فرایند را برهم زدم و تاکنون هیچ تصویب تخصیص اعتبار را امضا نکرده ام. اختیار را به رهبران هر کسب و کار دادم. آنها به کار نزدیک تر هستند. کار را بهتر از همه می شناسند. آنان بیشتر در این زمینه پاسخگو هستند.\n\n \n\n \n\nشما تقسیم بندی خاصی درمورد مدیران و کارکنان سازمان انجام داده اید و آنها را به چهار گروه تقسیم کرده اید. این چهار گروه کدام است؟\n\nمــدیران گونه اول به تعهدهای خود عمل می کنند و به ارزشهای شرکت بها می دهند. کسانی هستند که وجودشان سرشار از هیجان و انرژی است. آنان از توانایی انرژی بخشیدن به خود و به هرکسی برخوردارند که با آن در تماس هستند. توان انگیزش دارند، می توانند به استواری با انصاف و درستکاری تصمیم بگیرند.\n\nمدیران گروه دوم به تعهدهای خود عمل نمی کنند و با ارزشهای شرکت همراه نیستند. آنــان تمام روز را به دیدار از دوستان می گذرانند و گفتگوهای تلفنی دور و دراز و بی معنا دارند.\n\nمدیران گروه سوم به شرکت متعهد نیستند اما ارزشها را محترم می شمارند. آنان نمی توانند کار را به خوبی انجام دهند. به جای انـــرژی دادن به دیگران به سست کردن آنان می پردازند و به جای وفای به عهد کار را به عقب می اندازند.\n\nمدیران گروه چهارم به همه تعهدهای خود عمل می کنند و به ارقام و اعداد دست می یابند اما ارزشها را رعایت نمی کنند. اینان برای دستیابی به عملکرد بالا به جای برانگیختن کارکنان به آنان سخت می گیرند و فشار می آورند. خودکامه و ظالم هستند.\n\n \n\n \n\nبا این گروههای مختلف و متفاوت چگونه باید برخورد کرد؟\n\n \n\nگروه اول را باید نگه داشت. باید آنان را واداشت که بیشتر رشد کنند. آینده آنان روشن است.\n\nگروه دوم آینده دلپذیری ندارند اما همانند گروه اول به آسانی می توان آنها را شناخت. باید از دست گروه دوم خود را رها سازید. این کار دردناک است. اما چاره ای نیست و نباید از انجام آن شرمنده بود یا احساس گناه کرد.حفظ این کارکنان «مهربانی دروغین» است.\n\nبه گروه سوم باید فرصت دیگری و حتی فرصت سومی شاید در شغل دیگری داد. اینها قلب شرکت هستند و در کامیابی عملیاتی نقش حیاتی دارند. وظیفه مدیران آن است که به این افراد کمک کنند تا در شمار گروه اول قرار گیرند. همه باید جزء گروه اول قرار گیرند، زیرا جنرال الکتریک شرکتی در رده اول است. درپی یافتن افراد گروه اول باشید. از بهترینهای خود مراقبت کنید. آنان راشناسایی کنید. پاداش دهید. حقوق خوب بدهید. سهم بدهید.\n\nگروه چهارم را نیز ما نمی توانستیم برتابیم. کارکردن با این گونه افراد بسیار دشوار است.\n\n \n\n \n\nچگونه و چه نوع هدفهایی را برای رهبران کسب وکارهای خود انتخاب می کنید؟\n\n \n\nمن هدفها را گزینش نمی کنم. در گذشته آنان هدفی را مشخص می ساختند و من هم هدفی را و با هم بحث می کردیم. اکنون دیگر پاداشها برپایه رسیدن به هدفها داده نمی شود، بهبود و پیشرفت درکارها ارزش دارد. تفکری که ما در فرهنگ جنرال الکتریک داشتیم «قراردادن استاندارد، بالاتر از آنچه فکر می کنید واقعی است» بود. مثلاً آیا شما می توانید به 10 برسید وقتی الان در مرتبه 3 هستید. ما باور داریم شما باید خود را با بهترین مقایسه کنید. استاندارد را در 10 بگذارید و سپس این فرهنگ را داشته باشید که می گویداگر به 6 رسیدید تنبیه نخواهید شد. روشی که شما هدف را در 4 قرار دهیــد و به آن برسید فرایند خلاقیت را از بین می برد. اگر شما استاندارد را 10 بگذارید و نگویید چگونه عمل کنند آنها خود تعریف خواهندکرد به کجا می روند. بنابراین، ایده ها می زاید و آنها ممکن است حتی به 7 برسند. وقتی شما سطح استاندارد را به مقدار بسیار برتر می گذارید و هیچ ایــده ای در اینکه چگونه می توان به آن رسید ندهید شما نتــــایج را نمی توانید باور کنید. غالباً نتایج اعجاب آور است.\n\n \n\n \n\nشما همواره نسبت به ستاد و کارکنان ستادی بدبین بوده اید. در دوران مدیریت خود نیز کمتر در محل ستاد دفتر مرکزی حضور داشتید و بیشتر وقت خود را به سرکشی از واحدهای مختلف سازمانی پر می کردید. چرا؟\n\n \n\nمن به راستی احساس می کردم ستاد مرکزی جایی برای ماندن نیست. همواره می خواستم با کسانی باشم که به راستی به تولید و پدیدآوردن می پردازند. من شاید دست کم یک سوم از وقت خود را با کسب و کارهای شـــــرکت می گذراندم. من همواره به خود یـــــادآور می شدم ستاد مــــرکزی چیزی نمی سازد و چیزی نمی فروشد. گردش و سرزدن بهترین تلاش من برای پی بردن به آنچه درواقع در جریان بود به شمار می آمد. من نمی خواستم یک گروه ستادی روی کسب و کارهای شرکت فریاد بکشد. اگر گروه ستادی نتواند اندیشه های تازه را به پــــذیرش کسب و کارها برساند و کسب و کارها را در اجرای آن یاری دهد، گروه باید از میان برداشته شود. کارکنان ستادی پشت خود را به منطقه عملیات دارند و سخت مشغول بوسیدن دست رؤسایشان هستند.\n\n \n\n \n\nو بزرگترین چالش مدیریت یک سازمان...\n\n \n\nهــــرچــــه هیجان انگیزتر کردن محیط، به گونه ای که انسانها سخت علاقه مند به ورود و درگیرشدن، ماندگاری و تلاش پرنشاط و صمیمانه در پیشبرد کارها باشند. این تنها دستورالعملها نیستند که اهمیت دارند. آنچه مهم است هیجان وانرژی است که هرکس با خود به درون جمع می آورد. رهبران بزرگ نیازمند به داشتن نیروی شگرفی هستند و مهمتر از آن دانستن بکارگیری نیرو درراه برانگیختن و نیرو دادن به دیگران. آنچه امروز در جنرال الکتریک می خواهیم رهبرانی هستند که نیرودهنده، هیجان انگیز و دردست دارنده مهار کارها باشند، نه آنانی که برای نگهداری مهار کارها، سستی و افسردگی می آفرینند. مدیران امروز می دانند که گرفتن مسئولیت آغاز کار و مبارزه است. کسی نمی تواند بیاید و بیکار بنشیند. به مقررات بچسبد. این کارها دیگر شدنی نیست. شما باید سراسر روز آماده حرکت باشید. باید بتوانید به دیگران نیرو بدهید. نمی توانید همچون آموزگاری اندیشمند در گوشه دفتر کار بنشینیــــــد. نمی توانید در حاشیه امن قرار بگیرید.\n\n \n\n \n\nشما خود در جستجوی چه ویژگی دربرگزیدن مدیران بودید؟\n\n \n\n \n\nهیجان و شور. مدیر باید سرشار از نیرو باشد. بتواند دیدگاه روشنی را عرضه داشته و پیاده کند نه اینکه تنها درباره آن به دراز سخن بگوید. و مهمتر اینکه بداند چگونه همدلی را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها یک ویژگی باشد که همه برندگان در آن سهیم هستند این دلسوزی بیش از دیگران در کار است. این ویژگی به هر سروصـــــدایی و زرق و برق کاری ندارد. این خصوصیتی است که از درون ژرفای وجود آدم برمی خیزد.\n

پاورپوینت مدیریت کمی

\n۳۰ تا ۷۰ درصد پروژه / پاورپوینت / پاور پوینت / سمینار / طرح های کار افرینی / طرح توجیهی / پایان نامه/ مقاله ( کتاب ) های اماده به صورت رایگان میباشد